Модель «Игра Команды»

5 уровней и 9 факторов для организации результативной работы команд

Если вам нужна команда с высоким уровнем результативности, обратите внимание на эту модель.
Это расширенная модель технологии «Ракета» для организации эффективной работы команд.
Фактически — это чек-лист, который вы можете использовать самостоятельно. Например, оценить свою команду по каждому из уровней и факторов, а затем обсудить этот чек-лист на общей командной сессии.
Также — это база для технологии стратегического командного коучинга, который позволяет за короткое время создать высокоэффективные команды с расчетом на достижение конкретной цели и создание сильной корпоративной культуры.

Пять уровней для настоящих команд

Уровень Цели
Уровень Мотивации
Уровень Команды
Уровень Взаимодействия
Уровень Мощности

Постепенное и целенаправленое «заполнение» уровня за уровнем, начиная с уровня Цели, позволяет выстроить и сильную команду, и эффективные командные процессы.

Уровень Цели

Все начинается с цели. Если она есть, это уже не «пустота», даже если вокруг сплошной хаос.
Для настоящих команд имеет значение два факта: масштаб цели и действительно ли она общая.
Если масштаб слабый, то на самом деле настоящая командная работа может быть не нужна, достаточно хорошей рабочей группы.
А вот с понятием «общая цель» связано очень многое: действительно ли она четко определена, как общая? каковы критерии именно «общей цели»? как часто мы вовзращаемся к её определению и критериям ее достижения?
Нередка история, что после определения общей цели или стратегии через небольшое время обнаруживается, что в разных подразделениях и в головах разных лидеров эта «общая цель» на самом деле уже не является общей, синхронизированной, целостной.

Уровень Мотивации

Если цель достойная, то и задачи будут непростые.
А для решения непростых задач потребуется мотивация. Должны проявляться азарт, «спортивный настрой» и желание достичь результата.
И не последняя роль в этом играет корпоративная культура: если отвлечься от наборов красивых фраз в списке корпоративных ценностей, по факту это должно быть то, что мотивирует всех на решение сложных задач и при этом формирует внешнюю ценность для рынка и клиентов.
На этом уровне задачи бизнеса и персональная мотивация, позиция каждого в команде — не разные вещи, и свзяанные между собой факторы.

Уровень Команды

Два фактора и две задачи одновременно: сначала нужно собрать в команду сильных и профессиональных игроков, а затем из сильных игроков сделать команду, в которой отношения не менее важны, чем амбиции или профессионализм. Если кажется, что это просто, то это только кажется. Всем известны истории, когда спортивные клубы покупают самых сильных, но это совсем не гарантирует общей командной работы и супер-результататов.
Также важно понять, что именно команда считает «хорошими отношениями». Это про взаимную поддержку? Про «боевой настрой» и отсутствие жалоб и обвинений? Что-то другое?

Уровень Взаимодействия

Здесь важны два фактора: четко определена ответственность каждого + использование результативных сценариев взаимодействия и принятия решений. Если ответственность определена, но мы тратим море времени и энергии на попытки принять решение, то толку от взятой на себя ответственности в итоге немного. Или мы можем использовать самые современные и модные сценарии взаимодействия, но ответственность не определена, в том числе — не определены последствия невыполнения обязательств — результат будет не лучше.
Только при одновременном использовании обоих факторов и внимании к ним мы можем гарантировать высокую результативность работы команд.

Уровень Мощности

Если представить, что все предыдущие этапы должным образом настроены, то от чего еще зависит итоговая мощность команд?
И здесь вступает в силу то, что описал Ленсиони в книге «5 пороков команды» — отсутствие или наличие взаимной требовательности к выполнению взятых на себя обязательств.
В некоторых командах это довольно сложный фактор — есть страх разрушить доверие и атмосферу поддержки. В других командах контроль остается за лидером, и команда не принимает участие в создании системы контроля (а как тогда сформировать настоящую командную ответственность за результаты?).
Если система контроля становится важной частью ответственности всей команды, это, безусловно, увеличивает мощность!