Сценарий взаимного сопротивления изменениям
Иногда руководители удивляются, что их команды оказывают сильное сопротивление изменениям —
от юмора и смешков по поводу новых решений до отчаянного и безрассудного саботажа.
Лидер может видеть сигналы от сотрудников, которые приводят его к переживанию себя, как «предателя». Сотрудники «шутят» об этом так: «он встал на сторону зла …», а иногда и без этого ощущает себя причиной взаимного стресса, неудовлетворенности и страхов.
Кроме системных причин (особенности корпоративной культуры, системные организационные сбои), есть причины, которые зависят именно от лидера. Разберем несколько примеров из практики:
- Руководитель «вырос» из этой конкретной команды, и команда имеет множество инструментов, как продолжать удерживать лидера в роли «своего», «части команды», «друга», «хорошего человека». Сложность в том, что необходимо внутренне перейти от роли «своего» к реальной роли «лидера компании»
- У лидера есть проявленная роль лидера, но слабо выражена роль «руководителя» — он нечетко обозначает цели, задачи, правила игры и последствия при саботаже значимых задач и необходимых изменений
- Изменения, которые внедряются, не совпадают с созданной корпоративной культурой, и их пытаются внедрять без учета этого фактора (не теми инструментами). И лидер сам не замечает, что он относится к задаче скорее формально, чем на системном уровне
- Недостаточная «продажа» изменений — они могут доноситься лидером как «сложные задачи», а не как новые возможности для роста и масштабирования компании. Пропуская этап работы с возражениями, вы создаете возражения в виде сопротивления и саботажа.
Во всех случаях важно начать с себя, а не с команды.
Часто мы не обращаем внимания на то, что, следуя привычным сценариям, мы просто повторяем то, что уже создано. А это превращается в сопротивление изменениям.
Как вместо сопротивления получить совместное движение к новым целям:
- Все начинается с Цели
- Как работает привычный сценарий, и как он называется?
- Альтернативный образ
- Продажа команде / сотрудникам
- Внедрение нового сценария
Цель может быть масштабной, интересной или восприниматься формальной, слишком неожиданной, «чужой». Ваша задача — сделать ее живой настолько, насколько это возможно. В этом случае команда не станет воспринимать ее, как формальную.
Как эта цель повлияет на команду и каждого отдельно? Какие перспективы откроются? Как ограничения могут быть восприняты с меньшим сопротивлением? О чем важно будет передоговориться в контракте «власти» с «народом»?
Привычные сценарии всегда воспринимаются, как «правильные», даже если они неэффективны.
Самый распространенный сценарий команд, которые сопротивляются изменениям — «против кого дружить будем?». То есть, в этом образе отсутствует большая, Общая цель, и вам нужен образ, в котором команда станет смотреть шире. От «дворовой команды» (двор на двор) пора переходить к команде, которая строит уникальный клиентский опыт (как пример).
Подготовьтесь «продать» изменения, а не просто донести или указать на их необходимость. Подготовьте факты, выкладки при необходимости — презентацию. Пусть это выглядит именно так, что вы готовились, и вы учли возможные вопросы, сопротивление, трудности в реализации этих изменений для команды.
Достаточно ли этого?
Даже при качественной подготовке будьте готовы к тому, что на какое-то время вы можете все равно чувствовать себя «предателем», а когда вы будете видеть на лицах других участников процессов неудовольствие, снижение мотивации или открытую враждебность, не спешите критиковать себя и усиливать чувство вины! Помните о том, что в чем-то это судьба всех лидеров, которые меняют устоявшиеся системы.
И не помешает!
Точно не помешает и точно окажется полезным сбор обратной связи: опросники, приглашение независимых специалистов, которые собирают настоящую обратную связь. Это позволит вам заблаговременно повлиять на «болезненные» точки принятия решений.
Также не помешает внести некоторые коррективы в цели, планы и процесс внедрения изменений, если вы увидите, что в обратной связи есть информация или элементы, которые не были учтены в плане. Высшие руководители конечно умны и экспертны, иначе они не оказались бы теми., кто они есть. Но они — не Боги, и могут что-то не учесть, и чего-то не видеть.
Если у вас получится привлечь на свою сторону тех, кто участвует в процессе изменений, и сильно зависит от их результатов, вы точно уменьшите общее напряжение и стресс, и даже можете получить вовлеченных «сторонников»!
Если же вы сделали все это, но все равно продолжаете чувствовать себя не лучшим образом, закажите для себя и для команды персональный коучинг или трансформационную программу, чтобы преодолеть «невидимые потолки»: